Peter Domican dirige The Knowledge, un podcast de Levitt Group du Chartered Institute of Marketing. Tous les deux mois, Peter discute avec des auteurs de sujets stratégiques pertinents pour les spécialistes du marketing tels que la blockchain, le marketing agile ou l’Internet des objets.

Dans son dernier podcast pour The Knowledge, Peter a interviewé Laure Claire et Benoit Reillier à propos de Platform Strategy: How to Unlock the Power of Communities and Networks to Grow Your Business, publié par Routledge .

Vous pouvez écouter le podcast sur iTunes , Libsyn, YouTube ou lire l’interview ci-dessous.

 

Q — Pour nous lancer, pouvez-vous nous dire ce que nous entendons par une entreprise de plateforme ?

Laure : C’est une question clé car les gens peuvent avoir des définitions différentes. Si vous parlez aux CTO, ils voient les plateformes davantage sous l’angle de la technologie, alors ils diraient que la plateforme Intel a bénéficié du remplacement de DOS par Windows. Les Chief Product Officers peuvent également avoir une définition différente car ils considèrent souvent les plateformes comme des produits modulaires. Par exemple, un constructeur automobile pourrait dire que la Jaguar XK8 utilise la même plateforme que la Ford Mondeo. Si vous posez la question aux PDG, ils peuvent également avoir une définition différente, qui pourrait être un peu plus lâche et peut-être plus axée sur le côté commercial et en particulier pourrait refléter les modèles commerciaux.

Le problème est que si vous n’avez pas de définitions claires, cela peut vraiment avoir un impact sur la formulation de votre stratégie de plateforme.

Ce que nous faisons habituellement, c’est passer du temps avec les équipes de direction pour avoir une définition commune à laquelle tout le monde adhère. Nous avons examiné ce que font les plateformes à succès et nous avons proposé une définition : ces entreprises acquièrent, associent et connectent deux groupes de clients ou davantage pour leur permettre d’effectuer des transactions. Vous pourriez prendre l’exemple d’eBay. eBay attire les acheteurs d’un côté et les vendeurs de l’autre. eBay les met en relation de manière pertinente, opportune et filtrée. Les acheteurs et les vendeurs sont alors connectés et les acheteurs peuvent en fait poser des questions sur des produits particuliers. Pensez à un acheteur intéressé par l’achat d’une voiture d’occasion. Il voudra peut-être connaître le nombre de propriétaires et d’accidents de la voiture. Cette étape est vraiment importante pour réduire l’asymétrie d’information entre acheteurs et vendeurs. Ensuite, enfin, les vendeurs et les acheteurs peuvent effectuer des transactions, ce qui est en fait la raison d’être de la plateforme.

Benoit : Ce que j’ajouterais, c’est qu’il est intéressant de comparer et contraster ce que fait une plateforme par rapport à une entreprise traditionnelle. Une entreprise traditionnelle, au lieu d’attirer des personnes qui se mettent en relation pour leur permettre de traiter, ce qui est notre définition d’une plateforme comme Laure l’a mentionné plus tôt, achète de la matière première puis la transforme et vend des produits finis avec une marge. C’est un peu différent dans le secteur des services, mais c’est le même concept. Les entreprises traditionnelles sont par nature très linéaires et suivent un modèle de chaîne de valeur traditionnel, contrairement aux plateformes.

 

Q — Ces entreprises ont vraiment décollé ces dernières années, n’est-ce pas ?

Benoît : Oui. Tout à fait. Cela a été assez incroyable. Il y a seulement 20 ans, nous avons fait des études et vous constaterez que les plateformes représentent un très, très petit pourcentage en termes de nombre d’entreprises, et en termes de capitalisation boursière, il n’y avait que quelques entreprises qui utilisaient ce modèle commercial, environ 10% au début de 2000 si l’on regarde certains des indices boursiers américains. Maintenant, c’est beaucoup plus de 50 %.

Les cinq plus grandes entreprises du monde en termes de capitalisation boursière, Apple, Google, Facebook, Microsoft et Amazon, sont toutes alimentées par ces nouveaux modèles commerciaux. Toutes ont une plateforme au cœur de leur activité.

Même les entreprises privées comme Uber et Airbnb connaissent une croissance incroyablement rapide. C’est un modèle d’affaires très puissant.

Laure : La magie des plateformes c’est qu’elles peuvent vraiment libérer le pouvoir des communautés et des réseaux. L’un des éléments clés qu’ils utilisent sont les effets de réseau. Nous pouvons définir les effets de réseau comme un phénomène par lequel un service gagne en valeur au fur et à mesure que de plus en plus de personnes l’utilisent.

Benoit : Encore une fois, c’est très différent des entreprises traditionnelles où typiquement, si vous achetez des matériaux, vous épuisez certains actifs, alors que les plateformes sont exactement le contraire. Plus les gens utilisent un service comme peut-être Airbnb ou même un site de rencontre, plus vous avez de propriétés ou de profils, plus le service est précieux. Vous pouvez facilement imaginer qu’une plateforme avec une seule personne à ce jour ou un seul appartement à louer a beaucoup moins de valeur qu’une plateforme qui a déjà atteint une masse critique et qui a beaucoup de personnes ou beaucoup d’appartements disponibles.

 

Q — Vous avez essentiellement deux effets. Vous offrez plus de produits aux clients et offrez plus de clients aux fournisseurs. Plus vous en avez dans chacune des deux catégories, mieux cela doit être en théorie.

Laure : Exactement. Vous avez des entreprises traditionnelles qui ont des effets de réseau d’un côté. Pensez aux réseaux télécoms. Le réseau gagne en valeur au fur et à mesure que de plus en plus de personnes ont des téléphones et peuvent réellement appeler et recevoir des appels. Mais avec les plateformes, vous pouvez faire encore plus, car comme vous le dites, elles ont souvent des effets de réseau des deux côtés. Plus vous avez d’acheteurs sur eBay, plus cela attire de vendeurs et vice versa.

En termes de marketing, c’est en fait merveilleux car la plateforme peut travailler avec ses participants pour promouvoir le service. Les vendeurs, par exemple, peuvent se promouvoir auprès des acheteurs et attirer d’autres vendeurs. Etsy l’a très bien fait. Lorsqu’ils se sont lancés, ils se sont en fait appuyés sur les vendeurs pour faire eux-mêmes le marketing et attirer leurs clients sur la plateforme. Ces boucles de rétroaction positives sont à l’origine de la croissance de nombreuses plateformes à succès.

Ce qui est vraiment intéressant ici, c’est que d’un point de vue marketing, l’acquisition et la rétention deviennent parfois un effort conjoint entre la plateforme et ses participants des deux côtés.

 

Q — Parce que les participants ont intérêt à améliorer ce réseau.

Benoit : Absolument. Encore une fois, il s’agit d’une différence critique avec les entreprises traditionnelles, mais la valeur, si vous y réfléchissez bien, au sein d’une entreprise de plateforme est co-créée entre la plateforme et ses participants, c’est vraiment l’une des choses magiques à certains égards. Uber n’a pas de voitures. Airbnb n’a pas de biens immobiliers. Facebook, aujourd’hui la plus grande entreprise médiatique au monde, n’a pas de journalistes. eBay n’a pas de stock, effectivement. Toutes ces entreprises ont du succès et ont pu se développer énormément car elles ont su exploiter et libérer le pouvoir des communautés et des réseaux qui ont co-créé de la valeur avec elles.

 

Q — Si nous pouvions revenir un peu en arrière, quelles sont les étapes clés du cycle de vie de ces entreprises, et comment les entreprises évoluent-elles d’une étape à l’autre ?

Laure : Nous voyons quatre étapes différentes dans le cycle de vie d’une plateforme : la conception, le lancement, la mise à l’échelle et la croissance défensive. Au cours de la phase de conception, vous devez réfléchir à qui sont les participants clés, quelle est la proposition de valeur pour chacun des participants clés, quels pourraient être les principes de gouvernance, etc. Au lancement, il s’agit d’attirer les utilisateurs d’un côté et les producteurs de l’autre. Pensez à quel côté vous allez attirer en premier. Il existe un certain nombre de défis tels que la création du marché de produits adapté à chacune des propositions de valeur. Vous devez vous assurer qu’un nombre suffisant de participants commencent à s’engager avec la plateforme, afin qu’il y ait suffisamment d’activité et d’interactions pour créer ce que nous appelons de la liquidité. Si vous êtes une startup, vous allez commencer à collecter plus de fonds pour l’étape de mise à l’échelle. Les défis et les priorités lors de la mise à l’échelle sont différents. Je pense que la clé est de s’assurer qu’au fur et à mesure que vous développez la plateforme, vous allez le faire de manière équilibrée afin d’avoir suffisamment d’utilisateurs d’un côté et suffisamment de producteurs de l’autre. Si du coup, vous n’avez pas assez de vendeurs proposant un large choix de produits, les acheteurs vont partir et puis s’il y a moins d’acheteurs, alors les vendeurs vont partir, et ainsi de suite.

 

Q — Cela ressemble beaucoup à un marché traditionnel dans le sens où vous avez besoin de beaucoup de stands pour attirer les clients et lorsque vous obtenez plus de clients et plus de stands, cela attire plus de monde.

Laure : Exactement, c’est une belle analogie. En fait, un marché traditionnel est une plateforme. C’est une plateforme physique où les gens se rencontrent dans un endroit particulier pendant une période de temps définie.

Benoit : Nous avons des clients à Istanbul et nous avons constaté que le Grand Bazar répond effectivement à tous les critères de notre définition d’une plateforme . Ils fonctionnent depuis plusieurs siècles maintenant. La grande différence est maintenant que les plateformes deviennent mondiales et numériques et peuvent évoluer, mais le concept existe depuis de nombreuses années.

Laure : Exactement. Pendant la phase de mise à l’échelle, le renforcement de la confiance et de la fidélité est très important pour la plateforme, car le service peut devenir un marché de masse à ce stade, vous devez donc vous assurer qu’il y aura suffisamment de confiance pour, tout d’abord, que les gens fassent confiance au concept. Parfois, s’il s’agit d’un nouveau concept, pensez à Airbnb lors de son lancement, cela peut demander un certain effort pour que les gens essaient simplement le service. Il doit y avoir suffisamment de confiance dans la plateforme elle-même. La plateforme va-t-elle s’occuper de moi en cas de problème ? Aussi, établir la confiance entre les utilisateurs et les participants. C’est assez critique car très souvent, les participants ne se connaissent pas. Ils pourraient être de parfaits inconnus. Trouver le moyen d’établir cette confiance est absolument critique.

 

Q — Quels sont les enjeux de gestion et d’organisation dans la construction de ces types de réseaux ?

Benoit : Il y en a pas mal. Le premier serait probablement un état d’esprit. Rarce que vous co-créez de la valeur avec les participants de la plateforme, vous devez penser aux principes de gouvernance. Qui est autorisé sur la plateforme ? Quelles sont les lois, règles et normes et comportements attendus, et comment motivez-vous les participants ? Vous ne contrôlez plus l’expérience client de bout en bout, vous pouvez simplement l’influencer. Pour que les clients puissent profiter d’appartements propres et agréables sur Airbnb, Airbnb doit persuader les hôtes de répertorier les appartements sur la plateforme et de créer le bon environnement pour que cela se produise.

Ensuite, le deuxième défi est que vous devez réaliser que vous lancez en fait deux entreprises différentes. Vous lancez une entreprise d’un côté (utilisateurs) et une entreprise de l’autre (producteurs).

Vous avez besoin d’une proposition de valeur qui attirera les gens, disons, du côté de l’hôte si vous êtes une plateforme qui loue des appartements et une autre du côté des invités. Vous devez y réfléchir très attentivement afin d’atteindre une masse critique.

Laure : Exactement. En termes de ressources, cela pourrait être assez difficile car cela signifie que d’un point de vue produit, d’un point de vue marketing, vous allez devoir servir ces deux groupes de clients très distincts. Je pense que le troisième défi est de garder ces deux côtés en équilibre au fur et à mesure que vous grandissez.

Vous devez vous assurer d’avoir suffisamment d’utilisateurs d’un côté et suffisamment de producteurs de l’autre pour maintenir une liquidité équilibrée et une activité saine sur la plateforme .

 

Q — Permettez-moi simplement de vous poser une question sur la tarification et les mécanismes de tarification intégrés à ces types de réseaux. Quelles sont les nuances de ces types de systèmes ?

Benoit : La tarification des plateformes est très différente de la tarification des entreprises traditionnelles. Cela peut prendre du temps pour vous faire une idée du type de stratégies de tarification que vous pouvez déployer au sein de l’entreprise de plateforme. Dans une entreprise traditionnelle, vous devez vous assurer que votre prix est supérieur à votre coût, bien que vous puissiez avoir des promotions à court terme. Cependant, si vous voulez gagner de l’argent, vous devez avoir une marge, donc les prix doivent être maintenus au-dessus des coûts.

Avec les plateformes, parce que vous avez au moins deux côtés, vous pouvez subventionner le service d’un côté et l’offrir gratuitement, tandis que vous facturez l’autre côté.

L’un des exemples souvent utilisé est celui du bar/discothèque. Un propriétaire de bar peut offrir des boissons gratuites aux femmes. Cela attire un autre côté du marché, qui serait des hommes à la recherche de femmes et payant le coût global des boissons. C’est la même chose pour l’entrée d’une discothèque. La même chose se produit avec les plateformes. Habituellement, un côté finit par payer pour le service, tandis que l’autre côté obtient le service gratuitement. Ce n’est pas une règle cependant. Dans certains cas, les deux parties paient. Dans d’autres cas, les deux parties qui traitent sur la plateforme ne paient pas, mais il y a une troisième partie qui finit par payer pour le service de la plateforme, comme les annonceurs par exemple, dans le cas de Facebook. Vous obtenez de nombreuses options différentes et vous bénéficiez d’une flexibilité de prix beaucoup plus importante.

Laure : Ce qui est intéressant, c’est que les changements de prix que vous pouvez faire d’un côté peuvent avoir un impact sur l’autre. Par exemple, si eBay décidait demain d’augmenter les frais d’inscription pour les vendeurs, certains d’entre eux pourraient dire : « Eh bien, c’est trop pour moi, alors je vais arrêter de vendre sur eBay. » Cela aurait un impact sur l’inventaire disponible pour les acheteurs. Par conséquent, les acheteurs peuvent faire leurs achats ailleurs car il n’y a plus un choix assez large pour eux.

Vous pouvez voir que les changements de prix d’un côté peuvent réellement avoir un impact sur la demande de l’autre côté et vice versa. Vous avez ce que nous appelons des effets de premier ordre, en termes de prix du côté vendeur, mais vous pouvez aussi avoir des effets de second ordre de l’autre côté, ici dans ce cas du côté de l’acheteur.

Benoit : C’est bien sûr lié aux effets de réseau dont nous avons parlé. Il est important de garder à l’esprit que les effets de réseau fonctionnent dans les deux sens, ils sont donc excellents en termes de croissance, mais les effets de réseau peuvent également être la raison pour laquelle une plateforme peut très rapidement s’effondrer. Les mauvaises décisions de tarification pourraient certainement conduire à cela.

 

Q — Il semble que vous ayez besoin d’avoir le bon modèle de tarification très tôt, cependant.

Benoit : Même si on constate que les modèles évoluent souvent dans le temps, c’est parce qu’au début, votre première priorité est de vous assurer d’attirer du monde car vous êtes vraiment à la recherche de liquidité. Vous voulez prouver que vous pouvez créer des transactions. Vous pouvez permettre aux personnes qui ont rejoint votre plateforme d’effectuer des transactions dessus. La priorité est la croissance et la limitation des frictions, et une façon d’y parvenir est d’avoir des prix qui sont soit très bas, soit dans certains cas tout simplement inexistants au début. Au fur et à mesure que la plateforme grandit grâce aux effets de réseau, la valeur qu’elle apporte aux participants augmente, car vous pouvez trouver des contreparties lorsque vous rejoignez la plateforme . C’est à ce moment-là que nous voyons souvent des plateformes commencer à introduire des prix, de nouvelles structures de tarification et de nouveaux modèles de tarification, et à certains égards augmenter leur prix à mesure que la valeur qu’elles apportent sur le marché augmente.

 

Q — C’est ce que Facebook a fait en établissant une plateforme robuste, puis en y ajoutant des utilisateurs.

Benoit : Exactement. Facebook était probablement encore plus astucieux que cela car il a réussi à attirer tellement de gens si rapidement qu’il n’a jamais vraiment eu besoin de facturer les utilisateurs. Cela a ouvert un troisième côté, celui des annonceurs qui avaient tout intérêt à accéder à ces utilisateurs. Il a réussi à se développer et à rester à peu près sans friction pour les créateurs de contenu et les consommateurs de contenu, tout en monétisant la valeur qu’il créait grâce à la publicité.

 

Q — Nous connaissons évidemment très bien les success stories ; les Ubers, les eBays. Et les échecs ? Que pouvons-nous apprendre de ceux-ci ?

Benoit : Je veux dire, nous voyons littéralement des dizaines d’entreprises chaque semaine, beaucoup de startups. Il semble qu’environ 50 % de toutes les start-ups qui obtiennent un financement utilisent actuellement un modèle commercial de plateforme. On voit donc pas mal de gens ne pas réussir ! Il est important de rappeler aux gens qu’une plateforme réussie est plus l’exception que la règle, et c’est parce que vous devez lancer deux entreprises. Vous devez garder cette croissance équilibrée. Vous devez atteindre cette masse critique qui permettra aux gens d’effectuer des transactions. Toutes ces étapes sont assez difficiles. Nous voyons beaucoup de gens essayer sans jamais vraiment trouver l’adéquation avec la plateforme, ce qui est l’équivalent de l’adéquation du marché des produits dans le monde des plateforme.

En règle générale, les entrepreneurs essaient quelque chose de nouveau, en espérant qu’il y ait un marché, mais ils ne parviennent jamais à attirer suffisamment de personnes pour rendre le marché suffisamment liquide.

Laure : En termes de leçons clés, ce que nous voyons est que, tout d’abord, si vous voulez lancer une plateforme, vous devez vraiment bien réfléchir à la conception. Vous n’avez peut-être pas toutes les réponses, mais il y a des questions clés, comme qui seront les participants ? Quelle sera la proposition de valeur de chaque côté ? Quelle est la transaction principale ? Comment les deux côtés vont-ils se connecter? Quels seront les principes de gouvernance? Comme je l’ai dit, vous n’aurez pas 100 % des réponses, mais au moins vous avez un point de départ à partir duquel vous pourrez itérer.

De plus, nous voyons beaucoup de gens prendre de l’avance du côté de la technologie et commencer à créer d’excellentes solutions technologiques. Nous disons que c’est bien, mais vous devez d’abord prouver le concept et l’idée commerciale. Vous n’avez pas nécessairement besoin de dépenser beaucoup d’argent du côté de la technologie pour prouver réellement l’idée. Vous pouvez commencer avec un MVP ou un produit de valeur minimale. Vous pouvez faire du prototypage et itérer là-dessus. Vous pouvez également utiliser des solutions Saas standard pour prouver le concept. Ensuite, si vous constatez qu’il existe réellement une demande du marché des deux côtés, si vous découvrez que vous pouvez réellement créer cette plateforme adaptée, vous pouvez alors commencer à investir dans une technologie qui réponde aux besoins des clients.

Benoit : En fait, vous voyez beaucoup de gens qui commencent de manière très manuelle et non automatisée afin de se renseigner sur leur marché. C’est probablement la bonne approche. Nous voyons des fondateurs qui ont initialement créé une simple page Web et lorsque les clients se joignent, la correspondance et la connexion se font en arrière-plan, et souvent, ce n’est pas un processus automatisé au début. À ce stade, il est plus important de connaître les besoins du marché et les fonctionnalités utiles pour s’adapter à la plateforme forme.

 

Q — Puis-je poser des questions sur les concurrents et les problèmes et défis liés au lancement d’un produit moi-aussi ?

Benoît : Oui. Beaucoup de choses à dire sur la concurrence, car la concurrence est vraiment en train d’être redéfinie par les plateformes. Nous voyons de nombreuses entreprises établies en particulier aux prises avec l’entrée de plateformes et la concurrence sur leurs marchés. Il est très difficile de rivaliser même avec un produit existant lorsqu’une plateforme entre dans votre espace. Cela pourrait être dû au fait que la plateforme a plusieurs côtés. Comme nous l’avons vu, la plateforme dispose par exemple d’une flexibilité de prix beaucoup plus importante et peut retirer son argent d’ailleurs. Si vous vendez des journaux et qu’un Facebook entre sur votre marché et que Facebook ne facture rien pour que les gens obtiennent du contenu, alors vous vous retrouvez avec un formidable concurrent en ligne. Cela change les bases de la concurrence.

Laure : Oui, exactement. Il se pourrait aussi que la plateforme ait simplement une meilleure expérience client.

Une entreprise de plateforme a presque un avantage injuste, car les plateformes ne produisent généralement rien. Ce qu’elles font, c’est simplement connecter différents groupes de clients. Par conséquent, elles peuvent vraiment se concentrer sur l’expérience client et fournir ces produits ou expériences client de qualité supérieure.

Benoit : Une des réponses concurrentielles que l’on voit, ce qui est très intéressant, c’est la combinaison des business models. Nous voyons beaucoup de gens penser à combiner leur entreprise existante avec un modèle commercial de plateforme et devenir ce que nous appelons un écosystème alimenté par une plateforme. Quand vous pensez même à Amazon, c’est exactement ce qu’ils ont réussi à faire. Leur activité principale était initialement la vente au détail en ligne. Ils avaient un inventaire de livres à vendre, c’était juste un libraire qui se trouvait être en ligne, mais c’était un modèle commercial traditionnel. Un peu comme une chaîne de valeur. Quand ils ont vu le succès d’eBay, ils ont essayé de reproduire cela, et c’est à ce moment-là qu’ils ont ouvert leur Marketplace. C’est un fait peu connu, mais les vendeurs d’Amazon Marketplace proposent plus de 95% de l’inventaire total. Amazon a combiné ces deux modèles commerciaux d’une manière presque transparente pour les acheteurs.

Nous voyons des entreprises traditionnelles essayer de reproduire cette approche également, soit en créant quelque chose en interne, soit en acquérant quelque chose, mais c’est clairement quelque chose qui se produit de plus en plus souvent.

Laure : Amazon a en fait continué à renforcer sa stratégie basée sur la plateforme avec Prime pour les livraisons aux clients et Fulfillment by Amazon du côté du vendeur. Ils ont également des magasins d’applications tels que le Skills Store pour Echo/Alexa. Ils ont créé cet écosystème où une fois que vous devenez client, il est presque très difficile de partir car la proposition de valeur encourage l’adhésion.

Ce qui est intéressant, c’est que lorsque vous considérez Amazon en tant qu’entreprise, le tout vaut en réalité beaucoup plus que la somme des parties.

Il en va de même pour d’autres entreprises comme Apple et Microsoft.

 

Q — Oui, nous n’avons pas tendance à considérer Apple comme une entreprise de plateforme.

Benoit : Oui, et encore une fois, cela correspond à notre définition d’un écosystème alimenté par une plateforme. Si vous pensez à l’activité iPhone, elle est gérée de manière traditionnelle. Apple gère une chaîne de valeur linéaire, où ils achètent des matières premières, assemblent et fabriquent le matériel, développent les logiciels et distribuent les téléphones. Il s’agit d’un modèle économique traditionnel. Ils le font exceptionnellement bien, mais c’est toujours une approche traditionnelle. La valeur de l’iPhone réside moins dans le matériel lui-même, que dans l’écosystème qu’Apple a pu construire autour de lui. C’est l’App Store, qui est une plateforme. L’App Store vise vraiment à mettre en relation les clients qui recherchent des fonctionnalités ou, dans certains cas, des jeux et des personnes qui développent réellement ces applications. Apple est particulièrement capable d’exploiter la puissance d’une communauté de développeurs afin que les gens développent des millions d’applications et toutes ces applications ajoutent un peu à la valeur de l’iPhone lui-même. Apple a donc cet effet de réseau positif. Plus il y a d’applications, plus les gens veulent avoir un téléphone Apple et tout le monde en profite.

 

Q — À mesure que ces entreprises se développent, elles commencent à attirer l’attention des régulateurs. Je me demande si vous pourriez dire quelque chose à ce sujet?

Benoit : Absolument. Nous avons un certain nombre de problèmes dans ce domaine. Tout d’abord, il est important de reconnaître que la réglementation, le droit du travail, tout dans notre société a été en quelque sorte conçu pour un modèle datant de la révolution industrielle, pour les entreprises traditionnelles. Vous êtes soit employé, soit vous n’êtes pas employé, mais il n’y a pas d’option entre les deux pour les pigistes. Les plateformes, comme vous le dites, changent vraiment les règles. Il y a beaucoup de confusion autour de ça.

Ce que nous voyons, c’est que de nombreuses attaques contre les plateformes utilisent le mauvais type d’arguments. Beaucoup de gens attaquent les plateformes parce qu’elles sont grandes, par exemple. Comme nous l’avons vu, de par la nature même du modèle économique, elles sont importantes car plus elles sont grosses, plus elles sont utiles pour leurs participants en raison des effets de réseau. Vous devez accepter que ces types d’entreprises ont une échelle d’efficacité minimale et c’est pourquoi de nombreuses plateformes ont tendance à être grandes. Elles sont également attaqués car dans certains cas, elles sont accusées de prix trop bas, mais comme nous l’avons vu, c’est aussi l’une des caractéristiques. Vous pouvez tarifer de manière incroyablement flexible, car vous avez plusieurs marchés rassemblés au sein de la plateforme. Ce ne sont peut-être pas les bons arguments. Cela ne signifie pas que les plateformes ne doivent pas être réglementées de quelque manière que ce soit !

Il existe trois manières de créer de la valeur. Le premier est d’être l’entreprise la plus efficace, et c’est difficile à réaliser, mais vous pouvez gagner de l’argent si vous êtes le plus efficace. La deuxième façon est d’être l’entreprise la plus innovante. Si vous innovez plus que tout le monde, vous avez beaucoup de succès. La troisième façon est d’abuser de votre pouvoir de marché. En effet, vous êtes trop puissant pour un marché et vous pouvez vous comporter indépendamment de la concurrence, ce qui n’est en fait pas autorisé.

Maintenant, beaucoup de gens se demandent : les grandes plateformes sont-elles si efficaces et rentables parce qu’elles sont innovantes ou, dans certains cas, abusent-elles de leur pouvoir de marché ?

Nous voyons beaucoup de discussions à ce sujet en ce moment. Je suis sûr que vous avez vu que Google est souvent dans les journaux en raison de la récente amende qui leur a été imposée par la Commission européenne.

 

Q — Nous arrivons à la fin du podcast. Je voulais vous demander quel est selon vous l’avenir des entreprises de plateforme, et en particulier, quel effet pourrait avoir la blockchain sur elles ?

Benoit : Je suis sûr que la Blockchain aura un impact à l’avenir, avec le potentiel de permettre plus de décentralisation, mais c’est encore une technologie immature à ce stade. Si nous regardons l’avenir des plateformes, les plateformes sont là pour rester. Il y a seulement quelques années, certaines personnes semblaient penser que cela pourrait être une phase et peut-être pas quelque chose qui serait si important à long terme. Ce que nous voyons, c’est que les plateformes colonisent de plus en plus les marchés en B2C et B2B, et elles se développent plus rapidement que les entreprises traditionnelles. Les plateformes ne sont vraiment pas le modèle économique d’hier mais probablement le modèle économique de demain. De plus en plus, elles sont combinées avec des modèles commerciaux traditionnels. J’ai déjà mentionné cela, mais les écosystèmes alimentés par une plateforme semblent être une forme d’entreprise très puissante et résiliente. Vous voyez des haut-parleurs hifi comme Alexa/Echo et d’autres combinant le matériel physique (modèle traditionnel) avec des services tels que des applications et des compétences pour la plateforme vocale d’Amazon et tout ce qui l’entoure.

La combinaison des modèles commerciaux traditionnels avec ceux de la plateforme sera très puissante à l’avenir.

Laure : Oui, et nous avons vu des plateformes devenir assez performantes dans les médias, dans le retail, mais maintenant nous voyons beaucoup d’autres verticales ; santé, éducation. Je pense qu’à l’avenir, nous pourrions également voir des plateformes s’inviter dans le domaine du gouvernement. L’Estonie par exemple, se positionne comme une plateforme mettant en relation les particuliers avec les entreprises. Je pense que cela s’appliquera à tout type d’industrie à l’avenir.

 

Q — L’Estonie s’est quasiment donnée une toile vierge. Elle a su développer ces services numériques de manière très efficace.

Benoit : Oui, et on le voit sur de nombreux marchés, y compris sur des marchés en développement où les plateformes deviennent la solution par défaut, car il n’y avait rien dans certains secteurs avant.

Laure : M-Pesa, la plateforme de paiement, connaît un grand succès en Afrique. Ils ont en quelque sorte réussi à sauter le pas, car les gens peuvent désormais effectuer des paiements à partir de leurs téléphones portables, plutôt que de marcher pendant des heures pour visiter une banque.

Benoit : Pour revenir à votre question blockchain. Bien que la blockchain soit encore une technologie émergente, cela me rappelle le début des années 90, lorsque le Web venait juste d’être lancé et que vous n’aviez qu’une poignée de sites Web et qu’il était clair que c’était quelque chose d’assez magique, mais les gens étaient toujours aux prises avec les implications réelles et ce que cela signifierait pour l’avenir. C’est un peu la même chose avec la blockchain, mais le concept d’un grand livre distribué global et très bon marché permettra sans doute de nouvelles formes d’organisation. Des choses comme des plateformes distribuées où vous n’avez plus besoin d’un noyau central et d’une gouvernance et peut-être qu’elles appartiennent à tous les participants, par exemple. Peut-être que c’est contrôlé et qu’il existe un cadre de gouvernance qui permet à chacun de contribuer à la gestion de la plateforme elle-même. C’est le genre de choses qui peuvent devenir possibles grâce à des technologies sous-jacentes comme la blockchain.

Laure : La blockchain pourrait même donner plus de pouvoir aux communautés quant à la façon dont elles s’organisent et dont elles gèrent les plateformes.

 

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