Quelles sont les caractéristiques de ces entreprises qui remplacent rapidement les entreprises traditionnelles ?

Comme vous le savez, nous aimons les plateformes, et avons proposé une définition générique dans un article précédent. Sur la liste des marques les plus valorisées au monde (ou des entreprises avec la plus grande capitalisation boursière d’ailleurs), nous pensons que beaucoup présentent des caractéristiques de plateforme.

Voici un classement actualisé des 25 marques les plus valorisées au monde en 2014 pour vous rafraîchir la mémoire.

BrandZ™ Top 100 des marques mondiales les plus précieuses 2014

Source : Millward Brown ( http://www.millwardbrown.com/brandz/2014/Top100/Docs/2014_BrandZ_Top100_Chart.pdf )

La liste est légèrement différente de la version 2013 que vous avez peut-être vue dans un article précédent (et cette liste provient d’une agence appelée Millward Brown plutôt qu’Interbrand) mais le résultat est le même… bon nombre des entreprises les plus grandes et les plus prospères au monde présentent de fortes caractéristiques de plateforme . En fait, seuls Marlboro, Coca-Cola et McDonalds dans le top dix sont ce que nous appellerions des entreprises «traditionnelles». Google, Apple, IBM, Microsoft, Visa, AT&T et Amazon présentent tous de fortes caractéristiques de plateforme … mais toutes ne sont pas de « pures plateformes ».

Votre modèle économique est-il celui d’une plateforme ?

Pour certaines entreprises comme eBay (numéro 20 avec une croissance de 20 % dans le classement Interbrand 2013 et numéro 61 dans celui de BrandZ), la réponse est simple. Il s’agit clairement d’une plateforme qui attire des masses critiques de différents groupes (acheteurs et vendeurs) pour les mettre en relation (via la recherche), les connecter (pour échanger des informations avant d’effectuer une transaction) afin de permettre une transaction (achat/vente). Ce sont ce que nous appelons des plateformes « pures » et de nombreuses start-up à forte croissance capables de se développer très rapidement suivent un tel modèle (Airbnb, Uber, etc.).

Des entreprises comme Visa ou American Express fonctionnent également comme des plateformes (recrutant des commerçants d’un côté pour accepter leurs cartes et des clients pour payer avec eux de l’autre côté du marché) mais en tant que systèmes de paiement, elles ont des fonctionnalités de mise en relation et de connexion moins développées (ceux-ci sont automatisés dans le cadre du processus de paiement). Cependant, Amex recrute principalement ses commerçants et utilisateurs de cartes directement, tandis que Visa utilise les banques acquéreuses et émettrices des commerçants pour ce faire.

Nous avons tendance à faire la distinction entre les plateformes « pures » et « hybrides » en fonction du degré de médiation entre les côtés du marché (les places de marché tels que eBay connectent directement les acheteurs et les vendeurs et sont donc des plateformes pures tandis que d’autres entreprises de type plateforme doivent attirer des communautés – telles que les développeurs d’applications – qui à leur tour développeront des produits pouvant être mis sur la plateforme – nous les appelons hybrides).

Quelques définitions de business model

Mais qu’en est-il des entreprises comme Amazon ?… Certaines de leurs activités ont l’air tout à fait traditionnelles. Par exemple, Amazon distribue de nombreux produits (en ligne) qui ressemblent au modèle de revente classique. Amazon vend également une puissance de traitement basée sur le cloud qui ressemble à une entreprise traditionnelle (avec bien-sûr un produit innovant). Elle a également une activité de « pure plateforme » qui met en relation des commerçants externes avec des acheteurs de produits qu’ils ne distribuent pas eux-mêmes.

Des modèles économiques aux écosystèmes…

Cartographions les principales activités d’Amazon par rapport aux définitions du modèle commercial dont nous avons discuté ci-dessus…

Architecture de l’écosystème d’Amazon

Il semble qu’Amazon ait conçu un écosystème vertueux qui utilise et exploite les modèles économiques de plateforme là où ils ont du sens (pour gérer la diversité, une longue traîne, etc.). Lorsqu’Amazon a besoin de davantage de contrôle sur la proposition de produit, des modèles plus traditionnels sont utilisés. Amazon essaie d’obtenir le meilleur des deux mondes en combinant la portée des plateformes avec le contrôle de modèles de distribution simples afin d’être un arrêt unique (par exemple, vous n’avez pas besoin d’aller ailleurs, nous l’avons soit directement, soit un de nos partenaires le propose). L’ajout récent du téléphone Amazon « Fire » avec l’application Firefly qui reconnaît tout ce que vous pointez (y compris les films et la musique !) et vous connecte directement au site Amazon est une bonne illustration de cette stratégie d’écosystème vertueux. Un tel écosystème est non seulement plus efficace dans l’ensemble, mais il est également plus « fidélisant » (par exemple, quitter l’écosystème est plus difficile, les économistes parlent donc de « lock ins » et de « coûts de changement »). Microsoft est aussi un bon exemple de plateforme hybride qui a construit pendant de nombreuses années son écosystème autour d’un système d’exploitation capable d’attirer de nombreux développeurs et qui s’est diversifiée dans les tablettes, les mobiles, etc.

De nombreuses entreprises à forte croissance remplaçant actuellement des entreprises établies de longue date dans le classement ont conçu de tels écosystèmes vertueux et souvent basés sur des plateformes. Par exemple, Apple fabrique ses propres produits (modèle classique Input/Output), revend de nombreux produits (notamment du contenu musical et vidéo), et enfin dispose d’un système d’exploitation solide et de boutiques d’applications au cœur de son modèle (plateformes hybrides). L’écosystème qui en résulte est nettement plus puissant que la somme des parties… donc un excellent téléphone mobile avec des fonctionnalités bien supérieures à celles de l’iPhone mais desservi par un écosystème de support inférieur (moins d’applications, etc.) n’a aucune chance sur le marché d’aujourd’hui. Pour affronter l’iPhone, les concurrents doivent développer un écosystème tout aussi solide de renforcement des capacités commerciales. L’Android de Goggle vient à l’esprit, mais Nokia et Blackberry ont tous deux réalisé trop tard l’ampleur de ce changement concurrentiel dans l’écosystème.

Dans notre prochain article, nous examinerons plus en détail les aspects économiques sous-jacents de la révolution de l’écosystème des plateformes que nous anticipons…